企業防衛?

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神の住む国・日向の神話の里の宮崎
9月17日以来の2ヶ月ぶりの降雨は神の試練・悪戯の宮崎のフェニツクス・カントリー・ゴルフ場での死闘。
日本、欧州、アメリカの賞金王・チャンピオンが同じ組で回るというドリーム・マッチに雨も上がった午後。
片山・ハミントン・タイガーの繰り出す神の技の連続に歓喜で沸く。
昨年に続きのデスマッチにタイガーはついに力尽きた。
高橋尚子も初めての敗北。
柔道の講道館杯全日本体重別選手権は宮崎の人・井上康生100キロ超級を制した。
スポーツの世界はフェア・プレイだが企業社会はそう上手くはいかない。
11月16日、日清食品と明星食品の巨大連合誕生を報じている。
清貧もここまで来ればと言う貧乏学生以上のときが生じる。
貧すれば鈍するでは情けなくひたすら耐えることで修行僧の如く過ごす
80円あれば袋麺のサッポロ一番が買える
即、食してては生きてはいけないので知恵がわく。
それも美味しい食べ方を考える。
まず二分の一に麺を割る二食分取れるからだ。
スープは器に取るのが秘訣で、
麺は硬めに挙げる。
具は別なべであらかじめ作っておき、乗っける程度にする。
ようは麺を挙げるときが決めて。
即席めんの歴史を追ってみたら実に明星食品の今回にいたる経過が
人間生活そのものの悲哀を感じた。
2006年10月27日、米系投資ファンドのスティール・パートナーズ・ジャパン・ストラテジック・ファンドが、
明星食品に対するTOBを実施することを発表した
明星食品の経営陣は賛同しない方針のため、敵対的TOBとなる。
　米投資ファンド、スティール・パートナーズ・ジャパンの敵対的TOB
その脅威から逃れようとして、日清食品に救援を求めた
「恥を忍んでライバルに助けを求めた」のに11/10、報道の翌日には日清から「正式な話があっても明星の株を買う気はない」とつれない返事。
「明星を丸ごと買おうとしたら時価総額で約330億円。日清の財務力を考えれば買い取りは難しいことではない。
ことは資金の使い道。明星買収に使うより、日清が積極的に進める海外展開に活用した方が有効と判断のとおきもあった。
、主要株主である7％の株を保有する三菱商事グループの煮え切らない態度のせいでももあった。
日清食品はもともと即席めんの王者であった
正式創業以前は「協和食品」として仕事をしており準備会社は、1950(昭和25)年に会社として創業。
その際に社名を「明星食品(株)」とする。
創業地の武蔵野市御殿山には明星学園があり、その地は別名「明星台」と呼ばれていた事から命名。
創業者は奥井清澄
創業者一族の会社経営、持ち株管理が今回の騒動劇の引き金を招いている。
敵対的TOBを仕掛けているスティール・パートナーズに約10％の株式を売却したのは創業家一族。
2003年のことだ。
今回のTOBは、その流れにあり創業家の資産管理会社「星村」（8．7％保有）は、
スティールのTOBに応じない方針と伝えられるが
「経営陣と創業家の関係は微妙」という声もあり予断を許さない。
事例として先日の服部時計・SEIKOは創業者が解任されている。
解りやすく業界を表にしてみるとこうである。
?日清食品3217億円　　シェアー40％　「カップヌードル」
?東洋水産3256億円　　シェアー20％。「赤いきつね」
?サンヨー食品671億円　シェアー12％　「サッポロ一番」
?明星食品760億円　　　シェアー10％　「チャルメラ」
?エースコック638億円

なぜ、サンヨーではなくて明星が狙われたか。これもナゾだ。
「経営陣が一枚岩ではなく狙いやすかった3番手のサンヨーと、仮に日清をくっつけるとシェアは50％超で独禁法の問題がしょうじる。、
4番手の方がM＆Aに適していると判断した・・
いろんな予測が立つが総ては闇。
前回書いたが案外この程度のものだろう。。
米国のファンドマネーM＆Aの資金は一説では400兆円。
これがうごめき出した。
ガソリン原油価格高騰・下落といい、世界経済の混乱の狂気はこの投資資金＝投資ファンドに総てがある。
こんごも疾風怒濤のごときに暴れ狂おう。
それに対しての処方箋は全く示されていない
TOB応募期限は今月27日。　
明星の看板商品の「明星チャルメラ」シリーズは、発売から40年目を迎えるロングセラー商品である。
袋めんタイプは2004年11月、長らく明星食品の特徴だった丸形の麺を、他社と同様の角形に変更した。
なぜ角型に変更されたかは不明である。
企業の戦略と成長―なぜ日清食品は明星食品を追い越せたのかの論文がある。

第一に、創業者個人的資質の相違。
カップラーメンの開発を例にとると
、日清食品の創業者安藤百福は、新商品の着想から商品開発からマーケティングに至るまでの全ての過程において当初の着想をねばり強く貫き、「カップヌードル」の開発に成功。
明星食品の創業者である奥井清澄は、日清食品より10年も早くカップ入りラーメンの開発に着手
技術的に解決できない困難な問題に直面するや早々と開発を断念した。

第二に、日清食品は「チキンラーメン」を模造された教訓から工業所有権制度を活用、先発メーカーとして企業防衛に取り組んだ。
明星食品は他社に追従せず独自技術の開発に取り組みた開発した技術を他社に公開するなど工業所有権制度を活用しなかった

第三に、企業規模が巨大化する過程で、創業者個人の資質に依存する両社のマネジメントに顕著な違いが生じた。
日清食品の三代目社長安藤宏基は、新商品の開発からマーケティングに至るまでの全ての過程を、各セクションで分担するのではなく、一貫して担当する、いわゆる「ブランドマネージャー制」を導入した。
安藤百福個人に依存してきたそれまでの企業活動を組織対応型のそれへ移行させるという画期的な意義をもつ

明星食品も製造、販売、財務と全ての分野で、奥井清澄のワンマン体制になっていた。
組織が大きくなると個人による直感的な製品開発には限界があり、新製品開発の妨げにもなってしまう。
明星食品は創業者個人の資質に依存する初期の経営体質から脱却できなかった。
売上高に対する製品開発費・試験研究費の割合が日清食品とほぼ同率であるにもかかわらず、
新製品をコンスタントに出せずシェアを低下させた。

日清食品は、1958年8月に世界初の即席麺である「チキンラーメン」を発売した。
一方、当時全国第1位の製麺メーカーである明星食品が60年に「明星味付ラーメン」で市場に参入、市場は急速に拡大。
メーカーは一時期300社を超えたが、その後即席麺市場の成長は鈍化した
71年に日清食品が「カップヌードル」を発売したことで市場は再び拡大。
同社は大きな成功を収め、73年から74年にかけて日清食品の売上高はそれまで業界トップであった明星食品の売上高を凌駕し現在に至る。
アップ・アップの現状打開から株式化を目指してるアパデン宮崎とは大違い。
あやかりたい蚊帳つりたい。
蚊もいない　不思議な国になりにけり・・・せきやん